在人力资源管理中有一项“培训与开发管理”的模块，于是人力资源部便成为企业培训管理中的主导部门。在很多优秀的企业中，“培训与开发管理”被纳入战略层次。当然，这跟企业所处于的地位有很大的关系。今天，我们先梳理一下哪些常见的“痛点”。

一、认知

在企业培训管理实践中有两个词我们一定要识别清楚，即：培训与培养！

培训是当前的事情

亦可理解为：短期内达成共识并能有效的实践后获得基本的结果；

培养是未来的事情

亦可理解为：中长期内达成共识并能共同综合塑造后获得预期的状态。

如果，上述得到认可，那我们可以确定下面的事项：

1. 培训是以“事”为中心，走瓣是规范化、标准化的路线，强调具体环节和效率的结果；

2. 培养是以“设计”为中心，走的是差异化的路线，强调综合性和发展的交集成果。

二、培训

企业中培训的内容和环节有很多，但经常错位。

1. 有培无训

这类情况大多常见于人力资源部。我不是给HR们抹黑，而是从事实角度说话。

还是举例：

新人入职，人力资源部都会做入职培训吧？培训完后，参与培训的员工会签字。然后散场......

新出制度，人力资源部都会做培训吧？培训完后，参与培训的员工会签字，然后散场......

看起来没有什么不对。可就是不能落地或是达成需求的结果！

因为没有“训练”！

员工得到了“培”却没有地方或途径进行“训”，能有什么好的结果？

什么才是“训”呢？

A. 告之培训后，自我学习的要求与建议计划；

B. 告之培训后，阶段过程可能产生的回访与交流；

C. 告之培训后，疑问的咨询或解答的途径和流程。

2. 有培有训无考核或错考核

这类情况在企业内部基本上随处可见。为了公平，我仍举例：

某一线工作组为了保证产品的质量，所有上岗的人员均有严格的“培”，并指定了师傅负责“训”的全部过程。一个周期后，独立正式上岗。出现品质问题，要独立承担。

看起来也没有什么不对！出现问题了就等于有考核了啊。

我们必须有一个正确的理念：对结果负责！

在这个环节过程里，谁对结果负责？

A. 培的人要对结果负责；

B. 训的人要对结果负责；

C. 做的人要对结果负责。

这个层次我们弄明白了，是不是发现，有培有训后，考核出问题了？

做为“培”的人，你“培”的内容及方式对了没有？你安排“训”的人在过程中符合“培”的要求嘛？

做为“训”的人，你“训”的内容及方式符合“培”的要求嘛？你如何保证“训”的过程质量的？

做为“做”的人，你“做”前是否理解和掌握了“培训”的知识，你是否按要求“做”的呢?

三、培养

这几年，企业最多的“痛”都是来源于培养！为了推进企业的组织发展，人力资源部做尽了各项调查、分析和建议，经营层及雇主也愿意花大价钱对内部人员进行培养。于是：各种拓展、各类课程等涌入日常之中。内部人员亦是无处诉苦，还得高喊“学习”！老板钞票嗖嗖出，未见效果显！

可真没几个人敢或者是能告诉经营层及雇主：培养是走差异化路线的！

公司每年在培养你们方面，花了大把的钱，你们也学习了那么多知识，最后却是这样的结果？”这类的话经常会听到！

请相信：培养是以“设计”为中心，走的是差异化的路线，强调综合性和发展的交集成果。

不同的文化、经历、职务及思维等的企业成员，培养的方式、内容、周期均是不同的！任何一家企业，尚未对成员进行“人才归类”的识别，就直接进行培养投资，是件大风险、低成效的事儿！

培养人至少有四个环节需要建立：

★ 识别属性

★ 保持共识

★ 持续引导

★ 平台供给

你要培养的人，优点与缺点、显性与潜质、思维与素养、技术与技能、职业与家庭等要素你都必须掌握，有效和正确地建立归类，才实现培养的价值。

请记住：不是谁和谁说一句话、一个故事、一些道理、具体要求就能达成彼此共识的。这是一个不断沟通的过程！

想象你家的孩子，从出生到独立社会的过程......

如果不能给予足够的土壤，请慎思对他的培养！