项目老师及履历：邱老师

1991-2007  深圳赛格日立公司     历任主任工程师、工厂厂长       

1979-1991  湖南曙光电子集团     主管工程师

1998年   赴美国新事业项目研修

1998-2002   三次赴日本进行精益生产方面研修、

成功辅导的企业：

        湖南LG曙光公司 / TQM、目标管理等

        贵航集团某公司 / 6S、TPM、TQM、IE、流程再造等

        湖南信产集团某科技公司 / 人力资源管理、流程管理等

        佛山精进能源 / 精益生产

        河北普康集团 / 生产运营、人力资源，薪酬设计与绩效管理

        山东南山铝业 / TPM

        河北晨阳集团 / 公司战略、人力资源，薪酬设计与绩效管理

企业简介：

河北普康医疗设备有限公司成立于1996年，位于河北省保定市，生产医用电动床、手动病床、医用器械车、柜类、红光治疗仪系列等产品。年产20万台（件）各类产品，年销售额近2亿元，有国内最先进的专业生产设备400多台套。

企业主要问题：

1、管理观念陈旧，依然停留在传统的人事管理阶段，没有把人力资源作为企业的核心资源，阻碍了企业发展战略的实现。

2、责权不明晰，用人决策权、财务决策权、进度计划控制权、物资采购决策权等划分不明确，且管理制度不完善，致使企业高层决策效率低，核心业务不能顺利运作，严重制约了企业的发展。

3、层级设置不合理，缺少主管级，未能为企业员工设计出顺畅的职业发展通道，基层员工的晋升受到阻碍，人才流失较严重，员工的年龄结构和知识体系已呈现老化的趋势。

4、薪酬设计无激励机制，企业利益分配和项目内部利益分配存在“大锅饭”现象，企业整体薪酬水平偏低，特别是技术骨干的薪酬水平较市场明显偏低，导致员工工作缺乏积极性，个人与组织之间不能达成心理契约，影响了企业的生产能力和生产效率。

5、薪酬管理过程中过分强调“平均主义”，而不是“能者上，庸者下”。能力的差异性及利益分配的差异性均不能呈现。

改善过程：

1.深入调研，了解企业现状，员工需求。

2.组织结构和岗位设置：通过对各部门、各岗位的职责的研读，重新对组织结构和岗位设置进行梳理，按照职责范围和分工制定了各岗位设置方案。增设了主管层级岗位，对岗位职责划分不明确或重叠的岗位取缔或合并。

3.薪酬管理方面：对于骨干员工无激励机制，企业职工工资水平与市场价位有差距，人才招收不易，虽然短期来看节约了人力成本费用，但是不利于长期发展。结合市场现状及企业自身的发展战略，建立动态的薪酬管理机制，合理配置优势资源，体现多劳多得的企业管理文化。从企业的整体价值观上来引导员工的认同，保持企业与员工发展步调的一致性；强调无形的约束对员工行为的影响，从员工的自身感受与员工的激励中来实现企业的向心力与凝聚力。

4.绩效管理方面：依据企业历史业绩及未来发展战略制定组织的关键目标，再将组织的关键目标逐层分解，转化为员工的KPI。绩效管理与薪酬管理相结合，增加了骨干员工的绩效工资比重，把企业的利益和员工自身的利益捆绑在一起，员工做的好会获得更多的利益分配，大大提高了员工工作的积极性，强化激励的同时实现了组织关键目标的传递。

5.通过绩效考核，不断推动工作关系梳理。

6.结合公司目标，合并取消岗位。