许多家大的公司已经开始真心诚意地把管理和劳动结合起来，通用汽车公司至少有四家工厂，废除了厂长对工作班组的大部分管理工作。T RW公司设在堪萨斯州劳伦斯地区的一家工厂取消了监督制度,有些经理留下来作为自我管理工作班组的顾问。M＆M·马尔斯公司在得克萨斯州的沃可地区新建了一个有自我管理工作班组的工厂。其他许多企业也作了类似的努力。所有这些实践的结果都证明，工厂与自身过去相比，或与同类厂家相比，在生产力和质量水平上都有了巨大的进步。

设在堪萨斯州劳伦斯的TRＷ公司油井电缆分厂，为我们提供了一个由于职工充分参与管理而带来极大收益的典型实例。总经理金诺·斯特里普先生汇报说：“1976年，当油井电缆部来劳伦斯办厂的时候，我们曾经有一个设想：我们要废除掉那些传统的令人头痛的东西，比如命令的方法、死板的工作规章以及阻碍机构有效运转的恶劣的劳资关系等等。我们的想法是推动职工们积极参与管理，建立以工作小组为基本单位的管理制度，把权力下放。所有这些拿薪金的工作小组，都有权参与以下决策，制订生产计划、解决质量问题、评价工作成绩、推荐新设备；采取纪律措施以及工人的雇用与培训。这项计划取得了明显的收益，从1978年至今我们的生产率提高了80％，缺勤率为2％，补充工人率为1％。我们的净收益和资产盈利都成倍增长，与传统结构的电缆厂相比，我们能在产量相同的情况下，节约三分之—‘的劳动力。”

斯特里普经理对推行彻底的雇员参与管理存在的障碍，也有很深刻的见解：“只有一个前提，经理们必须打消一个人统管一切的错误想法，那种狂妄的、到处伸手的统包式管理，既不现实．又不受人欢迎。当经理们不再做徒劳无益的独裁美梦后，反而取得了更大的权力一种能胜任各种工作的能力。”

新的机构领导人的成功之路在于他能使机构内部的成员之间、机构与机构之间、不同机构的成员之间建立起团结统一的关系。团结的精神、协调的目标．共同的利益、一致的行动将造就出一个最卓越的机构。管理工作必须为创造这种和谐目标而努力。

雇用人员时，应充分考虑某人是否适应企业文化，能否把自己作为企业的不可分割的一部分。企业的培训发展制度，应让雇员们感到自已是主人．与企业休戚相关，相互依存。工资和利润制度将促使企业成员之间进一步增加利益上的相互依赖关系，所有权的概念也比目前财政投资的含义广泛得多，它包括对企业所作的任何形式的捐助与贡献。